Il problema che il networking non ha mai misurato
di Oscar Dalvit · Pubblicato il 17 settembre 2026 · 7 min di lettura
Da quarant’anni insegniamo a farci conoscere, a piacere, a costruire fiducia. Nessuno ha mai contato chi, dopo la stretta di mano, fa davvero quello che ha detto. Da oggi lo contiamo, e ha un nome.
La conosci, questa scena.
Un incontro che funziona. Di quelli in cui dopo dieci minuti ti dimentichi di guardare l’orologio, le idee si accavallano, e alla fine uno dei due dice la frase: «senti, io ti presento una persona che devi assolutamente conoscere».
Vi salutate convinti. Ci credete entrambi, in quel momento.
Poi passano due settimane. Poi un mese. E quella presentazione non arriva. Non per cattiveria, non per calcolo: semplicemente la vita si è messa in mezzo, è arrivato un cliente urgente, il pensiero è scivolato in fondo alla lista.
Se ti è successo, non sei l’eccezione. Sei la regola.
Non è un modo di dire, è un dato che la psicologia comportamentale misura da trent’anni. Si chiama intention-behavior gap, il divario fra l’intenzione e il comportamento, e le rassegne sistematiche raccontano sempre la stessa storia: circa la metà delle persone che dichiarano l’intenzione di fare una certa cosa poi non la fa. L’intenzione, da sola, spiega fra il 30 e il 40 per cento di quello che le persone effettivamente faranno.
Tradotto nel nostro mestiere: su due promesse fatte a fine chiamata, una muore lì.
E qui arriva la parte scomoda. Il networking, come disciplina, ha passato decenni a ottimizzare tutto quello che viene prima di quella promessa. Come presentarsi. Come raccontare cosa fai in trenta secondi. Come farsi ricordare. Come costruire rapporto.
Quello che viene dopo la promessa, invece, non l’ha mai misurato nessuno.
C’è un modello che gli advisor usano da vent’anni per scomporre la fiducia, formulato da David Maister, Charles Green e Robert Galford. Dice così:
Fiducia = (Credibilità + Affidabilità + Intimità) ÷ Interesse personale
Le quattro parti non sono sinonimi, e la distinzione è precisa. La credibilità riguarda le parole: posso crederti quando parli? L’intimità riguarda la sicurezza: posso aprirmi con te? L’interesse personale riguarda dove guardi: stai pensando a te o al problema?
E poi c’è l’affidabilità, che riguarda una cosa sola: le azioni. Fai quello che dici che farai?
Guarda ora la tua esperienza di eventi, colazioni, tavoli di networking. Quanto di quel tempo serve a costruire credibilità e intimità? Quasi tutto. E quanto serve a verificare l’affidabilità?
Zero. Perché l’affidabilità non si vede in una stanza. Si vede solo dopo, e solo se qualcuno tiene il conto.
Nessuno ha mai tenuto il conto.
Il principio è giusto e lo conosciamo tutti: chi dà, riceve. È il cuore di ogni organizzazione seria di referral ed è il cuore anche di come lavoriamo noi.
Ha pure una radice accademica precisa. Nel 1960 il sociologo Alvin Gouldner formalizzò quella che chiamò la norma di reciprocità: le persone devono aiutare chi le ha aiutate. È una delle regole sociali più universali che si conoscano, e regge da sola la fiducia fra sconosciuti.
Ma la formulazione di Gouldner contiene un pezzo che quasi nessuno cita. La norma non dice soltanto che bisogna ricambiare. Dice anche che chi non ricambia può legittimamente subirne le conseguenze.
Rileggilo, perché è il punto di tutto l’articolo. La reciprocità ha sempre avuto due metà: il dovere di ricambiare e il costo del non farlo. Il networking, come pratica, ha adottato con entusiasmo la prima e ha lasciato cadere la seconda.
Il risultato lo vediamo tutti. Chi non dà seguito non paga nulla, e chi mantiene la parola non guadagna nulla di visibile. In un sistema così, la differenza fra i due semplicemente non esiste.
Adam Grant, nella ricerca dietro Give and Take, arriva allo stesso bivio da un’altra strada: i giver costruiscono le reti più grandi, ma sono anche quelli che rischiano di più, perché danno senza contabilità. La differenza fra un giver che vince e un giver che si consuma sta tutta in chi gli sta intorno: se chi riceve ricambia, il circolo si alimenta; se nessuno ricambia, il giver si svuota.
Quindi la domanda pratica diventa una sola: come faccio a riconoscere in anticipo chi ricambia davvero?
C’è un secondo filone di ricerca, e questo è il più utile di tutti.
Peter Gollwitzer studia da trent’anni quelle che chiama implementation intentions, le intenzioni di attuazione. L’idea è quasi banale. Non basta decidere cosa farai. Devi decidere anche quando e come.
«Farò più movimento» non funziona. «Martedì alle sette esco a correre» funziona.
La meta-analisi di riferimento, Gollwitzer e Sheeran, ha messo insieme 94 studi e oltre ottomila persone: l’effetto sul raggiungimento dell’obiettivo è d = 0,65, un effetto fra medio e grande in un campo dove quasi niente si muove così tanto. Una rassegna più recente è arrivata a 642 test confermando l’impianto.
E c’è un terzo pezzo, quello che Robert Cialdini chiama impegno e coerenza: una promessa vincola molto più quando è scritta, pubblica e scelta liberamente. Il dettaglio che preferisco: negli studi sugli appuntamenti medici, far scrivere l’orario al paziente invece che alla segretaria abbatte le mancate presentazioni del 18 per cento. Cambia solo chi tiene la penna.
Metti insieme i tre pezzi e hai una ricetta precisa, non un’esortazione:
Su MigaMATCH, da oggi, le 5 stelle smettono di essere un giudizio generico.
Lasciare 5 stelle dopo un incontro significa due cose insieme: vi siete piaciuti, e avete deciso un primo passo con una data. Se il primo passo non c’è, il feedback è di 4 stelle: resta un ottimo incontro, semplicemente non è ancora diventato un accordo.
Quando dai 5 stelle ti chiediamo di scrivere in due righe cosa ti impegni a fare ed entro quando. Lo comunichiamo alla controparte, che da quel momento può seguire i tuoi aggiornamenti. A scadenza le facciamo una domanda sola:
«C’è stato impegno a portare a compimento l’accordo? SÌ o NO»
Qui sta la decisione di progetto più importante che abbiamo preso, e vale la pena spiegarla.
Se prometti una referenza entro quindici giorni e tutti i tuoi contatti ti dicono di no, non è colpa tua. Hai fatto quello che avevi detto: ci hai provato, hai chiesto, hai fatto sapere come stava andando.
Sparire è un’altra cosa. Sparire è la vera rottura del patto.
Se misurassimo il risultato otterremmo l’effetto opposto a quello che vogliamo: le persone smetterebbero di prendersi impegni ambiziosi e prometterebbero solo cose sicure. Misurando l’impegno, invece, premiamo esattamente il comportamento che tiene in piedi una rete: muoversi, aggiornare, insistere, restare presenti anche quando non funziona.
È una distinzione che il mondo delle vendite conosce bene e che il networking ha sempre confuso.
Chi raccoglie abbastanza conferme, da persone diverse, ottiene il badge EXECUTOR.
Non premia chi sa costruire relazioni: quello lo sanno fare in tanti, ed è il pezzo facile. Premia chi le porta avanti.
Il badge compare sul profilo, e lo vede chiunque riceva un match con te prima ancora di parlarti. Non scade. Non si toglie. È il pezzo di reputazione più difficile da ottenere del sistema, perché è l’unico che non puoi raccontare: te lo devono riconoscere gli altri, e devono essere più di uno.
In pratica stiamo rendendo visibile il termine dell’equazione che nessuno vedeva.
Immagina di aprire un match e di sapere, prima della chiamata, che la persona dall’altra parte è una che fa.
Non «sembra in gamba». Non «ha un bel profilo». Fa. Con alle spalle persone diverse che l’hanno confermato indipendentemente.
Cambia come ci si prepara, cambia cosa ci si permette di chiedere, cambia quanto si è disposti a investire in quel rapporto. E cambia soprattutto una cosa: la promessa a fine chiamata smette di essere una formula di cortesia e torna a essere quello che era, una cosa che si dice perché la si farà.
Gli EXECUTOR sono quelli che tutti sognano di incontrare.
Da oggi si riconoscono.
MigaMATCH è la piattaforma che genera match professionali con l’algoritmo AIRA© e li accompagna fino al primo passo concreto. Il badge Executor è attivo da settembre 2026 per tutti i connettori.
